• Главная
• Наши услуги
• Консалтинг
• Маркетинговое консультирование

Маркетинговое консультирование

 

Маркетинговое консультирование основы и понятия.

Мой друг, большинство полезных профессий основано на несовершенстве знаний отдельного человека…

К.Чапек. Средство Маркопулоса

 

 

1.         Введение.

2.         Определение консалтинга. Предмет и задачи.

3.         История возникновения и развития мирового консалтинга.

4.         Особенности становления консалтинга в России. Стимулы и ограничения.

5.         Функциональные потребности современного бизнеса в маркетинговом консультировании.

6.         Специфика работы бизнес -консультантов и способы консультационной деятельности

7.         Структура услуг в современном консалтинге.

8.         Методы анализа в современном бизнес -консалтинге

9.         Особенности Аутсортинга, Бенчмаркинга и Коучинга- как новые методики маркетингового консультирования.

10.       Общие и специфические черты консалтинговых услуг

11.       Основные 5 этапов процесса консультирования

12.       Заключение

 

Введение

Данная тема будет полезна специалистам, работающим в рамках различных организаций и учреждений, а так же студентам и аспирантам, изучающим «Маркетинг». «Бизнес-консалтинг и конфликтология», «Стратегический менеджмент», а так же целого ряда других бизнес дисциплин. Будут рассмотрены виды и функции маркетингового консультирования, а так же изучены основные его методики и этапы. Мы  проанализируем особенности коуч-консультаций, а так же более подробно разберемся в таких новых областях маркетинговых консультаций как аутсортинг, бенчмаркинг.

Подробно проанализируем основные этапы и особенности консалтингового процесса, рассмотрим поведенческие аспекты консультационного процесса и взаимоотношения консультант-клиент, поведенческие роли консультанта, специфику маркетинга консалтинговых услуг.

 

Общепризнанно, что даже наиболее успешные предприятия на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от руководства применения специальных знаний и новых неосвоенных ранее подходов. Характер подобных задач может варьироваться от таких глобальных, как, например, изменение общей стратегии предприятия, до таких достаточно узких, как повышения уровня профессиональности сотрудников. В подобных ситуациях руководителям предприятий могут потребоваться консалтинговые услуги как инструмент оптимизации бизнеса. В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином «менеджмент-консалтинг», или «управленческое консультирование».

На протяжении последних 20 лет консалтинг выделяется статистикой в отдельную отрасль, в которой, например, в США занято 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд. долл. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой не обходится без использования консультантов.

Определение консалтинга.

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO, ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и помощь в их реализации»

Бизнес-консультирование – это новое и совершенно уникальное направление в России. В нашей стране ситуация в экономике несколько отличается от того, что происходит в остальном мире. В настоящее время можно говорить о том, что у руководителей российских предприятий еще до конца не сложилось ясное осознание необходимости привлечения сторонних специалистов- консультантов к решению своих задач. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта направлена на анализ технологических, экономических, финансовых, юридических, социо-психологических, политических и других аспектов деятельности организации. Основываясь на результатах своего анализа, консультант получает возможность сформулировать рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.

 Несмотря на наличие широкого круга проблем, которые могут быть решены консультантами, на российских предприятиях еще полностью не сформировалась деловая культура по использованию их интеллектуального капитала. Причины тут могут быть весьма разнообразные: от скепсиса по отношению к результатам работы консультантов, до нехватки средств для их привлечения. Но постепенно ситуация меняется. Консалтинговые услуги пользуется постоянно растущим спросом на российском рынке. Соответственно спросу растет и предложение - сотни консультационных организаций и независимых консультантов предлагают свои услуги. Консалтинг занимает промежуточное положение между практикой и наукой, он является прикладной отраслью знаний, и степень его развития определяется исключительно потребностями практики. Поэтому с развитием рынка консалтинговых услуг растет и интерес к теории консалтинга. Однако информации о консалтинге явно недостаточно. Как правило, информация по консультированию представлена в переводных публикациях и коммерческих предложениях консультантов. Первые акцентированы, в основном, на теории, а если касаются практики, то преимущественно зарубежной. Вторые носят откровенно рекламный характер и не могут служить надежным источником информации.

Учитывая вышесказанное, можно дать следующее определение. Маркетинговое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих  проблем и содействуют, при необходимости выполнению решений.

3. История возникновения и развития мирового консалтинга

Следует признать, что консалтинговые услуги не являются жизненно необходимыми (в отличие, например, от медицинских услуг). В течение многих веков  человечество вообще обходилось без профессиональных консультантов. До Нового времени руководитель предприятия (хозяин мастерской или мануфактуры) имел в своем подчинении нескольких мастеров и подмастерьев, изготавливавших товары и предоставляющих услуги. Технологии производства не менялись веками.

С развитием капитализма, ростом промышленного производства, развитием науки и новых технологий, расширением международного обмена, объемы управленческой информации стали превышать физические возможности людей по их обработке. Усиление конкуренции потребовало от компании большей специализации, возникло разделение на систематически ежедневно выполняемые задачи и задачи, выходящие за рамки компетенции руководства компании. Внешние консультанты были призваны восполнить отсутствие необходимых навыков внутри организации. Вместе с этим возросло значение управленческих навыков: так, например, если руководитель и произвел успешную реорганизацию своего бизнеса десять лет назад, это вовсе не значит, что его навыки проведения реструктуризации сохранились до настоящего времени. Таким образом, консультанты были призваны решать нестандартные, сложные задачи, стоящие перед руководством фирмы с целью улучшения эффективной работы этой фирмы.

В начале XX в. появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл. Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон в 1914 г. в Чикаго основали первые консалтинговые компании. Первые консультационные компании концентрировались в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, на изучении трудовых движений, затрат времени и снижении издержек производства. Недостатки теорий организации производства привели к расширению интереса к другим аспектам организации бизнеса и к рождению новых областей консультирования. В 20-е годы Элтон Майо, дал импульс исследованиям по консультированию в области человеческих отношений. 

В 30-е г. после «великой депрессии» консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других, промышленно развитых странах.

В 40–е годы появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консультационные услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса и интернационализацией промышленности. Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант.

В 80-е годы появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. чел.; в США – 4,5 тыс. чел.; в странах Западной Европы – 12,5 тыс. чел.; в развивающихся странах – 250-300 человек .

Становление отечественного консалтинга

Становление отечественного консалтинга как профессиональной деятельности началось лишь в 1987 г. и было связано с переходом к качественно новому типу экономики. Известно, что еще в 1986 г. в стране функционировало не более 20 подобных организаций. Через несколько лет ситуация резко изменилась. Произошел стремительный рост рынка консалтинговых услуг. В 2012 г. всего в России насчитывалось около 10 тыс. консалтинговых компаний. В настоящее время консалтинг оформился в самостоятельную отрасль экономики, без которой фактически немыслимо нормальное функционирование рынка различных видов предпринимательской деятельности.

Стимулами развития отечественного консалтинга являются:

1) общий рост экономики и бизнеса страны;

2) процесс перераспределения промышленной собственности, который влечет за собой проведения большого количества корпоративных сделок (в основном по реорганизации или ликвидации компаний, а также купли-продажи акций /долей)

3) крупные холдинговые структуры из-за нехватки внутренних финансовых ресурсов заинтересованы в привлечении западных инвестиций путем выхода на международные финансовые рынки;

4) бизнес стремиться к оптимизации своей организационно-правовой и финансовой структуры с целью достижения максимального экономического эффекта от производственной и торговой деятельности собственных предприятий.

Основные причины, сдерживающие развитие отечественного консалтинга следующие:

1. Отсутствие Федерального закона «О консалтинге» и нормативно-законодательной базы консалтинга, а так же отсутствие единых тарифов на консалтинговые бизнес-услуги.

2. Недобросовестная конкуренция на российском рынке. Объективная потребность обращения к консультантам возникает в условиях высокой конкуренции, когда цена неверного управленческого решения очень высока и о тпредприятия постоянно требуется повышение эффективности. Так как во многих отраслях производства в России до сих пор нет достаточно жесткой конкуренции, то остается возможность принимать не очень эффективные решения, даже совершать ошибки, и при этом сохранять свои позиции на рынке;

3) недостатки управленческой культуры. Многие руководители, во-первых, пока не понимают до конца того, что организационные решения требуют высокой компетенции и глубоких специальных знаний. Во-вторых, они психологически не готовы делегировать некоторые этапы принятия решений внешнему консультанту. Руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием внешнего консультанта. В-третьих, на консалтинг в России традиционно смотрят, как на область, за которую платить не нужно, и которая должна финансироваться по остаточному принципу;

4) Отсутствие профессиональной сертификации. В настоящее время большинство направлений российского консалтинга не регламентируется никакими законодательными актами и для осуществления консультационной деятельности юридическим и физическим лицам не требуется специального образования, лицензий на право ведения этой деятельности. Не во всех отраслях достаточное влияние имеют профессиональные объединения консультантов, недостаточно источников, из которых клиенты могли бы узнать о надежности и профессионализме отдельного консультанта или консалтинговой компании.

Как следствие – приход в консалтинг людей с низким профессиональным уровнем, дилетантов, не соблюдающих этические нормы консалтинга. Это негативно отражается на общем качестве консалтинговых услуг и имидж-консультанта в глазах российских руководителей предприятий и индивидуальных предпринимателей;

5) недостаток финансовых средств. Сегодня в России услугами консультантов пользуются в основном крупные предприятия, так как средний и малый бизнес просто не имеет свободных денежных средств для оплаты их советов.

Функциональные потребности современного бизнеса в маркетинговом консультировании.

В самом общем виде можно выделить четыре ситуации, когда приглашают бизнес-консультантов:

1.         Проблема носит комплексный, системный характер. Когда в организации обнаруживается проблема такого масштаба, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, то лучше всего пригласить внешних консультантов. Они привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Кроме того, решение подобных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.

2 Проблема носит разовый, ситуационный характер. В случае возникновения проблемы, которая является результатом совпадения специфических обстоятельств и не носит повторяющегося характера, а также требует оперативного решения, эффективнее осуществить разовое приглашение консультанта.

3.Существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения между руководством и собственниками. В этой ситуации консультант является оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить пути ее решения.

4. Решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. В этой ситуации цена вопроса и связанная с этим ответственность достаточно высоки. Поэтому руководству может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Вместе с тем приглашение консультанта может рассматриваться, как способ для клиента разделить с консультантом ответственность — не в части принятия решения, но в части его разработки.

Специфика работы бизнес -консультантов и способы консультационной деятельности.

Специфика работы бизнес консультанта состоит в том, что их приглашают для того, чтобы:

• получить объективную (непредвзятую) оценку проблем и (или) задач, стоящих перед руководством компании. Консультант способен провести наиболее объективный, беспристрастный анализ сложившейся ситуации, поскольку он никак не связан с компанией и ее руководством;

• воспользоваться знаниями и опытом консультанта. Консультант обладает знаниями и опытом в отрасли своей специализации, накопленными в процессе деятельности компании. Менеджеры могут обратиться за помощью к консультанту с тем, чтобы использовать этот опыт и не допустить совершения ошибок;

• привлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. Поскольку у компании не всегда есть свободные и квалифицированные кадры для решения всех проблем, которые могут возникнуть в ходе хозяйственной деятельности, то это может быть еще одной причиной, по которой руководители приглашают консультанта;

• получить оперативную и квалифицированную помощь в критических и (или) жизненно важных ситуациях, когда требуется переосмыслить стратегию развития, философию управления, разработать или изменить корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании.

При этом следует обратить так же внимание и на способы консультирования. Эксперты выделяют 3 основных способа: экспертное, обучающее, процессное.

Экспертное консультирование предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом. Преимущество экспертного консультирования заключается в простоте  взаимодействия заказчик-консультант и наличии четких критериев оценки работы консультанта. Следует отметить, что экспертное консультирование не предполагает ни создания совместной рабочей группы, ни передачу опыта или обучение сотрудников компании-заказчика новым методам работы. Тем самым, при возникновении через некоторое время аналогичной проблемы, заказчик вынужден снова обращаться к внешним консультантам.

Обучающее консультирование призвано компенсировать этот недостаток. При этом заказчик, осознавая недостаточную квалификацию внутренних специалистов, приглашает внешних консультантов для повышения уровня компетенции своих сотрудников. Обучение может проходить в самых разнообразных формах – от лекций и тренингов до полномасштабных корпоративных семинаров(например, по технике продаж или оценке инвестиционных проектов). Очевидным недостатком такого варианта консультирования является то, что усилия консультантов довольно трудно сориентировать на решение конкретных проблем. Однако, этот подход не применим, когда сами проблемы, стоящие перед предприятием не определены четко.

Процессное консультирование, в отличие от экспертного и обучающего, основано на тесном взаимодействии клиента и консультанта на всех этапах работы – от формулирования проблемы, до внедрения разработанных совместно решений. При этом всегда создается единая рабочая группа и, как правило, предполагается обучение и передача опыта от консультанта к заказчику. Преимущества такого подхода с точки зрения клиента очевидны –после ухода консультанта специалисты компании способны решать определенный круг проблем самостоятельно. Однако недостаток данного консультирования также очевиден. Как правило, трудно сформулировать критерии успеха. В целом считается, что положительным результатом работы консультанта является формирование у клиента эффективной команды внутренних консультантов.

На практике отдают предпочтение процессному консультированию -выявление проблем и их решение консультанты совмещают с передачей своего опыта и методов работы заказчику.

Структура услуг в современном консалтинге и тенденции его развития

Следует отметить, что в последнее время многие консалтинговые фирмы начинают оказывать и неконсалтинговые профессиональные услуги. Таким образом, можно констатировать, что происходит определенное переплетение управленческого консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом бизнес-консалтинг связан со всеми элементами этой системы. Соотношение управленческого консалтинга и профессиональных услуг можно наглядно проиллюстрировать схемой. (Слайд)

 

Кратко охарактеризуем и остальные виды профессиональных услуг.

1. Аудит (лат. «слушание») - это независимая проверка бухгалтерской (финансовой) отчетности клиента и экспертная оценка (заключение) с целью установления ее достоверности, правильности и соответствия финансово-хозяйственных операций общепринятым стандартам. Достоверно используемая экономическая информация, дает возможность прогнозировать последствия принятых решений и снизить предпринимательский риск.

2.Бухгалтерское обслуживание. Это услуги, оказываемые клиенту внешними по отношению к нему бухгалтерскими фирмами. Производится также анализ финансового состояния и выработка учетной политики, оказывается содействие в составлении отчетности.

3.Юридическое обслуживание. Юридические (правовые) услуги исторически возникают раньше, чем другие виды услуг в сфере бизнеса. Большое значение имеет информирование клиента о новом законодательстве, нормативно-правовых актах. Юристы могут оказывать услуги как в форме юридического консалтинга, т.е. в форме советов, так и в форме непосредственного ведения дел своих клиентов. Это включает в себя проверку внутренних документов клиента на соответствие требованиям законодательства; оказание помощи в подготовке и правильном оформлении различного рода договоров.

4. Инжиниринг — инженерная подготовка и обеспечение процесса производства, строительства и эксплуатации разного рода объектов. Как правило, инжиниринговые услуги делят на услуги по подготовке производственного процесса и услуги по обеспечению процесса производства. Инжиниринговое обслуживание производится специализированными фирмами, строительными и промышленными компаниями.

5.Реклама и связи с общественностью включают в себя деятельность по созданию в общественном сознании положительного и специфического образа (имиджа) товара или фирмы. Для этой цели используются средства массовой информации (объявления, интервью, статьи, публикации годовых и финансовых отчетов, подготовка и публикация рейтингов и т.д.), а также прямая рассылка рекламных материалов. Широко используется также проведение конференций, презентаций, благотворительных мероприятий и т.д.

6.Тренинг — передача знаний и информации о принятии решений. Тренинг проводится в форме обучения на курсах, проведения конференций, семинаров, практических занятий с отрывом и без отрыва от производства, направленных на повышение квалификации менеджеров. Отличие тренинга от традиционного обучения состоит в его максимальной приближенности к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.п.).

7.Деловая информация. Этот вид услуг заключается в предоставлении экономической, технической, юридической и другой информации по заказу клиента. Кроме того, осуществляется публикация пособий, статей, справочников, обзоров, дайджестов и др. В последнее время все большее значение приобретает информация в электронной форме, в том числе и через Интернет. Важным аспектом информационных услуг в последнее время становится составление и предоставление рейтингов, информация о прозрачности деловой среды и надежности фирм, уровне риска планируемых действий.

8.Рекрутмент— это услуги по подбору и оценке кадров. Специфика рекрутинга по-российски заключается в том, что, по мнению экспертов, он изначально был самостоятельным видом бизнеса, а не сопутствующим управленческому и финансовому консультированию, как на Западе. Данные фирмы осуществляют планирование карьеры сотрудников, проводят анализ рынков труда, осуществляют трудоустройство увольняемых специалистов, так же осуществляют все виды кадрового консультирования.

9.Обеспечение информационными технологиями (ИТ). Сегодня все большее значение приобретает индустрия современных информационных технологий. Работающие в этой сфере компании консультируют и проводят исследования в области новых и развивающихся информационных технологий, тенденций их развития и существующих проблем; осуществляют комплексные аналитические исследования в области производства компьютеров, программного обеспечения и средств телекоммуникации; предоставляют своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей; организуют и проводят семинары для сотрудников заказчика как по информационным технологиям вообще, так и по эффективности их использования в соответствующей отрасли; помогают заказчикам выбрать правильную стратегию в области информационных технологий.

10. Инвестиционные услуги. Это деятельность кредитно-финансовых институтов (инвестиционных банков и компаний) по купле-продаже ценных бумаг. Фирмы, осуществляющие инвестиционное обслуживание, занимаются также консультированием в сфере рынка ценных бумаг, по вопросам общего и финансового управления.

Методы анализа в современном бизнес -консалтинге

При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант, его сила и эффективность проявляются, кроме всего прочего, в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях.

Широкое распространение в консультировании нашли методы, разработанные в социологии, экономике, психологии, статистике, математике и других науках. К этим методам относятся интервью, опросы, тестирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей и т.п. Они достаточно полно и глубоко освещены в специальной литературе. Весь этот инструментарий создается целенаправленно для решения конкретных задач. Существует множество подходов к классификации методов решения консалтинговых проблем. Наиболее распространенным подходом к классификации является выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики, методы выработки решений, методы внедрения разработок и рекомендаций).

Можно классифицировать методы также и по условиям применения. При этом их следует разделить:

• на специализированные, которые применяются для специфических условий, определенного типа клиентских организаций, отрасли деловой активности и т.д.;

• универсальные, которые применяются практически во всех типах клиентских организаций независимо от отрасли, форм собственности, масштабов деятельности.

Специфика применения и классификации методов консультирования в настоящее время определяется переходом консультационной деятельности на новый этап, получивший название «интегративный консалтинг». Характерной особенностью решения клиентских проблем становится их комплексный характер, требующий, в свою очередь, адекватных методов решения.

Остановимся на некоторых из методов, которые возникли в последнее время, завоевали авторитет и получили широкое распространение.

Особенности Аутсортинга, Бенчмаркинга и Коучинга- как новые методики маркетингового консультирования.

В современном бизнесе часто используются такие новые методики маркетингового консалтинга как: аутсортинг, бенчмаркинг и коучинг. На первый взгляд они схожи с управленческим консалтингом, однако на практике существенно отличаются от него.

Суть услуги внешнего аутсортинга «outsourcing» переводится как использование посторонних ресурсов) заключается в передаче внутренних непрофильных функций компании-заказчика привлеченному внешнему специализированному подрядчику. Такой формат организации бизнеса оказывается эффективным, когда компании нецелесообразно постоянно держать большой штат своих специалистов, а выгоднее для решения ряда задач пользоваться услугами сторонней специализированной компании. Во всем мире формат аутсорсинга широко распространен во многих сферах бизнеса. Аутсортинг, в отличие от консалтинга, предполагает ответственность исполнителя за успех проектов заказчика.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспечения персоналом и даже производства.

Исторически первыми в этой области были юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве Великобритания и Северная Ирландия, США, Австралия.

На Западе аутсорсинг привлекает клиентов тем, что по договору заказчик вправе осуществлять контроль, следить за процессом выполнения работ, направлять в нужное русло совместные технические усилия. Это приводит к тому, что обе стороны оказываются одинаково заинтересованными.

Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; создание и поддержка публичных веб-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования.

Одним из важнейших требований к аутсорстинговой компании является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией.

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют данные услуги, как правило, еще не выделили этот бизнес в отдельное направление. Но, тем не менее, тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности. Начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

Бенчмаркинг (от англ, benchmark — начало отсчета, зарубка) - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.

Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. В последние годы этот метод получил широкое распространение и, по мнению многих исследователей, входит в тройку самых популярных методов управления бизнесом. Объясняется это довольно просто — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. В общем смысле бенчмаркинг — это метод изучения чужого опыта.

Коучинг– «Coaching» в переводе с английского означает «тренерство», «сопровождение». Это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей, направлен на решение следующих задач: расширение картины мира клиента, решение задачи руками клиента, выработка клиентом навыков, позволяющих решать аналогичные задачи самостоятельно. Отличия коучинга от консультирования следующие. Во-первых, коучинг занимается не только бизнесом. Направлений коучинга сейчас в мире много: такие, как коучинг семейных отношений, возрастной коучинг, коучинг поколения Х; коучингимижда, успеха и т.п. Во-вторых, коучинг начинается с цели, с момента сейчас и построения будущего, в котором хотелось бы жить. В коучинге вообще нет консультирования. Во время коучинг-сессии коуч задает определенные вопросы, раскрывающие творческий потенциал и возможности клиента (компании, корпорации, малого бизнеса, отдельного человека, желающего нечто изменить в своей жизни и т.д.). Клиент работает сам и открывает для себя новые эффективные возможности.

Отмечают, что коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию около трех лет назад.В сегодняшней конкурентной борьбе главную роль играют уже не технологии, а человеческие ресурсы, которыми обладает компания, и умение их оптимизировать и мотивировать.

Суть коучинга состоит в раскрытии потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Управленческий коучинг (или бизнес-коучинг) представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале — на постоянной основе. Бизнес-коучинг — это работа с первыми лицами, менеджерским составом, перспективными сотрудниками или рабочими группами. Эта услуга широко распространена на Западе. Использование коучеров в бизнес-практике стало правилом хорошего тона.

Результатом коучинга является принятие клиентом решений, важных для ситуаций, где ответственность за реализацию принятых решений берет на себя клиент.

Коуч-преподаватель не является лицом, решающим проблемы, учителем, советчиком, инструктором или даже экспертом. Он (она) — это озвученный совет, это лицо, создающее психологические предпосылки и условия, повышающие осознание. Коуч является мастером, который обладает способностью выслушивать и задавать вопросы, цель которых — помочь клиенту обрести достаточно высокую степень ясности и принять решения, необходимые ему для достижения поставленных им же задач

Общие и специфические черты консалтинговых услуг

Описывая методики и направления маркетингового консалтинга следует обратить внимание на общие и специфические черты консалтинговых услуг.

Общими чертами услуг являются:

1. Неосязаемость услуг (нет цвета, запаха). Потребитель способен оценить качество только после получения услуги. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно поведение персонала, местоположение офиса, качество рекламных материалов, наличие рекомендаций и др.

Преодолеть неосязаемость консалтинговые компании могут с помощью:

а) развития бренда;

б) выработки имиджевой политики;

в) предоставления клиентам информации о предыдущем опыте в виде отзывов;

г) предоставление клиентам отчетов о предыдущих консалтинговых проектах;

д) расчета стоимости работ в зависимости от предполагаемых результатов

(такой способ ценообразования возможен лишь для некоторых отраслей

консалтинга).

2.         Неотделимость от источника.

Консультант является составной частью услуги, что предъявляет высокие требования к его профессиональным качествам и коммуникативным навыкам. Кроме того, консалтинговые услуги практически невозможно распространять через посредников.

Преодолеть неотделимость от источника консалтинговые компании могутс помощью:

а) усиления мотивации персонала;

б) развития технологий консультирования;

в) разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие

участие менее квалифицированного персонала;

3.         Непостоянство качества.

Однотипные услуги разных консультантов могут существенно различаться по своему качеству. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Кроме того, качество услуг одного и того же консультанта может быть по-разному оценено различными клиентами. Преодолеть непостоянство качества консалтинговые компании могут с помощью:

а) создания системы контроля качества услуг;

б) отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.

4. Не сохраняемость.

Услуги невозможно хранить. Консалтинговые компании не могут делать «отчеты про запас» или «на продажу».Преодолеть несохраняемость услуг консалтинговые компании могут спомощью:

а) Привлечение нештатных сотрудников в пиковое время;

б) выполнения части работ персоналом клиента;

в) установления дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Консалтинговые услуги имеют ряд характеристик, отличающих их отбизнес услуг в целом.

Специфические черты консалтинговых услуг:

1. Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать ему услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге.

2. Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются компании, находящиеся в стадии роста или развития.

3. Консалтинговые услуги не являются предметом первой необходимости.

За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Тот, кто принимает решение о заказе консалтинговых услуг, обычно платит не из собственных средств, а из средств фирмы.

4. Высокое влияние торговой марки на выбор поставщиков услуг и как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров выхода на рынок новых конкурентов. Создание марки - это дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех консалтинговой компании равны нулю.

5. Потребители больше доверяют советам других людей, чем рекламе.

Для использования этого факта консалтинговым компаниям необходимо собирать рекомендации у своих клиентов.

6. Высокая лояльность клиентов. Удовлетворенные клиенты проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. У известных консалтинговых компаний 80– 90 % клиентов – повторные клиенты.

7. Консалтинговые услуги имеют длительный процесс продажи. Процесс переговоров может длиться и полгода, и год.

8.Уникальность. Услуги большинства консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнивать цены различных консультантов.

9.Критичность факторов конфиденциальности. Для клиентов принципиально важно, чтобы все, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними.

10.Высокая мобильность услуг. Прямым следствием нематериальности услуги является возможность ее легкого переноса. Консалтинговые услуги не требуют капитального оборудования, поэтому компаниям нет необходимости открывать офисы по всей стране.

11.Необратимость услуг. Многие консалтинговые услуги приводят к необратимым изменениям в состоянии клиентской организации. Покупая такие услуги, клиенты идут на существенный риск, даже работая с известнейшими консалтинговыми компаниями.

Основные 5 этапов процесса бизнес - консультирования

В общем смысле процесс – это последовательность действий, направленная на достиженияобщего результата. Важно не только, что мы делаем. Важен порядок совершения действий. Консалтинговый проект увенчается успехом только в том случае,если правильные действия совершаются в правильном порядке.

Процесс консультирования включает следующие этапы: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение, завершение.

Все консалтинговые проекты отличаются друг от друга. Этапы могут различаться по продолжительности и сложности. Подход консультанта к каждому из этапов определяется в зависимости от характера проекта и клиента. Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

Первый этап консультирования Подготовка или «Начало проекта»

На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать друг о друге как можно больше, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант. Договариваются об объеме задания и выбранном подходе.

Результатом первого контакта является контракт на консультирование.

Первый контакт. Возможно два варианта налаживания контакта:

1) Когда консультант сам завязывает контакт с потенциальными клиентами. Контакт возможен при условиях если: консультант вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно информации, либо консультанта представляет другой клиент, для которого он работал в прошлом.

2)Клиент обращается к конкретному консультанту, если: слышал о его профессиональной репутации, коллега по бизнесу был удовлетворен работой данного консультанта и рекомендовал его.

До встречи с клиентом консультант собирает предварительную информацию: об отрасли в которой работает заказчик, анализирует экономический климат, основные проблемы отрасли и т.п.

Начало работы над проектом в зависимости от степени формализации может быть разным: устная договоренность, неофициальное письмо, официальный контракт.

Окончание первого этапа следует считать предварительный диагноз. Он ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая необходима, чтобы правильно понять проблему, взглянуть на нее в более широком контексте деятельности клиента. Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, как правило, 1-4 дня.

Вторым этапом является постановка диагноза. Основная задача диагностики выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Выдвижение гипотез - отправная точка для исследований. Следующим этапом работы является сбор данных, который следует производить тщательно, в тесном сотрудничестве с клиентом, определяя содержание данных и степень их детализации. Прежде чем приступить к анализу данных производят их редактирование и систематизацию. Далее, факты анализируются, выявляются их взаимосвязи, соотношения и тенденции. Часто используют статистические методы (средние величины, дисперсия, корреляция и регрессия) и математическое моделирование. Также консультанты часто используют методы сравнения, причинно-следственного анализа и синтеза.

В конце данного этапа целесообразно получить обратную связь от заказчика, а так же предоставить подробные отчеты о диагностики и состоянии работы. Если задание продолжается, необходимо получить согласие клиента на переход к фазе планирования действий.

Третий этап консультирования «Планирование действий»

Данный этап включает выработку одного или нескольких решений проблемы, подготовку к осуществлению решений, принятых клиентом. При поиске идей относительно возможных путей решения проблемы используются методы творческого мышления. Например:

•          Метод «мозговой атаки» - Он позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени.

•          Метод разложения на части. При этом методе составляют перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривают каждую из них с точки зрения возможности усовершенствования.

•          Метод «группового гения». Он позволяет собрать несколько лиц, пользующиеся разными типами творческого мышления, образуя, таким образом, группу, которая способна сочетать разные методы.

Большинство консультантов предпочитает предъявлять предложения в устной форме, с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Очевидная цель - получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации.

Необходимо отметить, что эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано.

Четвертый этап консультирования «Внедрение»

С точки зрения клиента внедрить изменения – это основная цель консультативного задания, ведущего к реальным улучшениям. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.

Еще одним важным этапом внедрения является распределение обязанностей. Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Детализация мероприятий по внедрению требует разработки новых документов и инструкций.

Пятый этап консультирования «Завершающий этап»

Уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Оценка завершающего этапа проводится обеими сторонами. Клиент оценивает не только задания, но и консультанта и его работу. Консультант оценивает собственную работу и действия клиента. Лучше осуществлять количественную оценку. Для этого используют опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встрече. Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания. По окончании работы клиенту предоставляется заключительный отчет.

Кроме короткого обзора выполненной работы отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений (экономические, финансовые и социальные выгоды) и давать клиенту рекомендации о том, что нужно предпринимать и избегать в будущем. Отчет должен также содержать описание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших при выполнении задания, и подчеркивать их влияния их на рост эффективности работы.

Если дальнейшая работа консультанта все еще связана каким-то образом с

заданием, то ее называют последующей работой. Можно прийти к соглашению, что последующая оценка будет проведена через 6-12 месяцев после завершения заданий. Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Он может приходить каждые три дня, каждые три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений - следить за ходом работ по внедрению, помогать, что-то корректировать и выявлять новые проблемы, если они возникли.

Заключение

Маркетинговое консультирование в России очень молодо. Однако, потребность в консультантах и сторонних организациях, специализирующихся на маркетинге, не столь уж нова. Просто только сейчас начинает формироваться так называемый цивилизованный рынок маркетинговых услуг.

Это связано с тем, что заказчики и исполнители на этом рынке зачастую на свой страх и риск нащупывают пути удовлетворения этой потребности, однако радует тот факт, что сегодня этот процесс принимает осмысленную форму.