Консультации по всем вопросам
8 (800) 5555-843

Группа компаний “Альфа-Консалтинг” предлагает Построение системы продаж.

 

Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимосвязи, образующей их единство.

В большинстве компаний есть Отдел продаж, в крупных Департамент продаж, но не во всех фирмах действительно стремятся выстроить систему продаж. Чаще руководителя, владельца бизнеса интересует лишь: 1. Есть ли продажи и 2. Много ли продали. Но этого недостаточно. Почему?

 

Вот несколько причин:

  1. Не все клиенты приносят прибыль, некоторые только отвлекают внимание Ваших сотрудников, поступления от них небольшие, а вот работы они задают много больше, чем другие. Есть и золотые клиенты, они приносят хороший доход и при этом с ними почти не бывает проблем. Какой менеджер важнее для компании: тот, кто находит проблемных клиентов или золотых?
  2. Можно обеспечить один и тот же объем продаж с помощью 10-ти неэффективных менеджеров или 5-ти эффективных. Разница будет в себестоимости этих менеджеров: понятно, что пять менеджеров обойдутся компании в меньшую сумму, чем десять, при этом каждый из них будет зарабатывать больше, а значит будет удовлетворен оплатой труда, что обычно влечет снижение текучести кадров.
  3. Если используется только один канал продаж и по тем или иным причинам он ослабевает или иссякает, то сразу проседает и весь бизнес, прибыль снижается, идет сокращение сотрудников, что еще больше снижает оборот, а затем и прибыль. Как итог: компания перестает играть какую-то значимую роль на рынке или вообще разоряется.
  4. Продажи, даже большие еще не гарантируют прибыльность. Если не считать все затраты, дебиторскую задолженность, долговую нагрузку, динамику изменений, активы на конец отчетного периода, если не планировать и не прогнозировать, - по прошествии определенного количества времени может оказаться, что компания в серьезном минусе.

 

Что же отличает Построение системы продаж от организации обычного отдела продаж? Это такие признаки, как: стандартизация, автоматизация, обучение, аттестация, мотивация и контроль. Рассмотрим, как достичь этой системности.

 

Стандартизация. Для того, чтобы все менеджеры работали по единым стандартам, имели общие цели, ориентиры, умели быстро и качественно выполнять задачи, поставленные руководством, необходимо разработать и внедрить в практику внутренние документы, регулирующие их деятельность. К таким документам относятся: Должностные инструкции, Инструкция по работе в CRM, Приказ о мотивации, Приказ о тарифной сетке и оплате труда, Приказ о Графике работы, Приказ о дисциплине труда, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об обучении и аттестации, Маркетинговая стратегия, План продаж, Отчет о продажах, Отчет о проведенных мероприятиях, Схема конверсии (воронка продаж) и другие документы, введение которых диктует практика развития бизнеса.

Автоматизация. Основным инструментом автоматизации бизнеса выступает сегодня внедрение CRM. Существуют различные CRM-системы: платные и бесплатные, стандартные (коробочный продукт) и индивидуальные, облачные и установленные на рабочий сервер компании. У разных разработчиков есть свои плюсы и минусы, но очевично одно - без CRM системы бизнес работает хуже, чем с CRM. С внедренной CRM-системой руководитель может постоянно отслеживать все основные показатели деятельности компании, ставить задачи сотрудникам, отслеживать их выполнение, иным образом контролировать работу сотрудников. С CRM-системой бизнес становится прозрачным и простым в управлении.

Реализация плановых показателей, достижение промежуточных и итоговых результатов также видна в системе CRM.

Обучение. Во многих компаниях обучение сотрудников не проводится совсем или проводится хаотично, очень редко или лишь части кадрового состава. Понятно, что такую ситуацию нельзя назвать удовлетворительной. Обучение сотрудников должно отвечать следующим требованиям: 1. Единые стандарты обучения; 2. Уникальность учебной программы, учитывающей особенности бизнеса; 3.  Регулярность; 4. Аттестация по итогам обучения.

Отправлять одного-двух сотрудников на обучение имеет тот недостаток, что обучение будет общим, не по программе, специально разработанной для Вашей компании. Кроме того, улучшение отдельных сотрудников не всегда влечет улучшение работы всей команды. Как же обеспечить командный подход?

Часто руководители приглашают бизнес-тренеров для проведения корпоративного тренинга. Командный подход при этом реализуется с успехом, но остальные недостатки, - общая, а не специализированная программа обучения и отсутствие аттестации по итогам обучения, - остаются.

Единственным верным решением для регулярного обучения сотрудников является Корпоративный университет. Корпоративный университет отличается наличием собственных учебных программ, методических материалов, системы аттестации и контроля за обучающимися сотрудниками, а также специалистов, отвечающих за процесс обучения и повышения эффективности работников по итогам обучения.

Аттестация. Менеджеры должны регулярно проходить аттестацию в виде, например, устного экзамена или теста (письменного или электронного). Аттестация может быть квалификационной (повышение разряда, должности) или для проверки уровня знаний. Если аттестация не проводится, менеджеры очень быстро забывают те знания, которым их обучили, и ту информацию, которою они всегда должны помнить для успешной работы с клиентами. Если Вы хотите, чтобы менеджеры говорили и делали все правильно, а не так, как им легче и удобнее, Вам придется проводить аттестации. В противном случае результаты будут непредсказуемыми: у талантливых от природы людей показатели продаж будут высокими, а у обычных людей - показатели будут низкими или очень низкими.

Мотивация. Существует несколько теорий мотивации. Самые современные -это теория Удовлетворенности и теория Справедливости. Теория Справедливости гласит, что люди соотносят полученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей за подобную работу. Если коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать справедливость либо уменьшив усилия, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получаемое вознаграждение справедливо, они будут уменьшать интенсивность труда. Теория Удовлетворенности или Модель Портера-Лоулера заключается в том, что производительный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение способствует достижению результативности труда, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятся. Здесь нужно отметить, что на самом деле у человека нет потребности трудится. Люди могут испытывать удовольствие от работы, но не удовлетворение, - это разные вещи.

Мотивация может быть материальной и нематериальной, причем вторая часто не менее эффективна, чем первая. Мотивация - это не только поощрения (премия, бонус и пр.), но и санкции (штраф, лишение привилегий и т.д.). Мотивацию необходимо привязывать к KPI  - ключевым показателям эффективности. В разных компаниях они разные. Необходимо выделить в своем бизнесе 3-5 таких показателей, например, объем продаж, количество положительных отзывов, количество постоянных клиентов, и установить план на выполнение каждого показателя. Затем привязать выполнение плана к премии или бонусам. Сотрудники будут стремиться выполнить показатели максимально хорошо, иначе они потеряют в деньгах.

Замотивированный сотрудник работает лучше, незамотивированный - хуже. Тот, кто отрицает этот очевидный факт - просто пытается замаскировать свою жадность и нежелание поощрять сотрудников за хорошую работу.

Контроль. Как контролировать сотрудников: лично или удаленно? Контроль - это выполнение задач или что-то еще? Можно ли контролировать творческих людей?

Начнем с того, что контроль может быть разным: тотальным, навязчивым, жестким или почти незаметным, опосредованным, гибким.

Представляется, что вместо учтановления подавляющего, жесткого контроля лучше создать систему правил, которая сама будет регулировать большинство вопросов. В системе должны быть прописаны санкции за определенные нарушения или невыполнение плана и прочее. Тогда виноватым в неполучении каких-то благ становится не начальник, а сам менеджер, поскольку этой системе правил подчиняются все, и начальник в том числе.

Но не все можно прописать в правилах, часто на рабочий процесс влияют личные отношения, симпатии и антипатии, настроение и состояние здоровья. Все это необходимо учитывать и корректировать поведение сотрудников еще до открытого проявления конфликта или иной неблагоприятной ситуации. Для этого проводятся беседы с сотрудниками, - формальные и неформальные (например, в обеденный перерыв), неожиданные поощрения (устные, письменные, материальные), совместные мероприятия, направленные на сплочение команды, внедрение Системы вовлеченности сотрудников и многое другое.

Если не держать руку на пульсе, не знать что хочет и чем дышит команда, вместо нее можно получить просто кучку разрозненных людей, приходящих на работу только для того, чтобы дождаться дня получения зарплаты.

Контроливать можно и нужно каждого сотрудника и постоянно, но контролировать необходимо не подавляя, а помогая ему, мягко направляя его к нужному курсу, если он сбился; и поощрением подталкивая к еще более высоким результатам, если менеджер все делает правильно.

Контроль необходимо воспринимать не как слежку или недоверие, а как антоним слову "безразличие". Если Вам небезразличны Ваши менеджеры, они это заметят и оценят.

 

Как нанимать эффективных менеджеров?

Что лучше: нанять готового профессионала, опытного менеджера или нанять новичка и вырастить его до звездного уровня?

В обоих вариантах есть плюсы и минусы. Плюсы найма опятного менеджера: 1. Не нужно тратить время и деньги на его обучение; 2. Он быстро включится в работу и повысит продажи; 3. Он может помочь подтянуть менеджеров, слабее его; 4. Он знает, что такое командная работа. Минусов всего два: 1. Ему нужно сразу платить высокую зарплату; 2. Его уже не переделать.

У новичка, кроме того, что ему можно платить минимум, почти нет плюсов. Разве что энтузиазм, который тоже не у всех новичков встречается. Минусов же огромное количество. Но: если Вы планируете создать команду под себя, где Ваш авторитет никто никогда не станет оспаривать, лучше набрать новичков и воспитать из них профессионалов, причем таких, как нужно Вам, по Вашим стандартам и требованиям.

Наем на работу представляет собой деятельность по привлечению специалистов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами в соответствии с требованиями вакантных рабочих мест и должностей. С набора кадров начинается процесс формирования и управления командой менеджеров.

Найму кандидатов на вакантные должности должно предшествовать определение параметров потребности в персонале, анализ рабочих мест, разработка должностной инструкции по каждой вакантной должности, личной спецификации, содержащей требования к менеджеру, претендующему на данную должность.

К источникам найма сотрудников относят внутренние: совмещение профессий, ротацию кадров, сверхурочную работу и внешние: кадровые агентства,  публичные объявления, Интернет, учебные заведения, выставки и пр. Самым доступным и командообразующим источником новых менеджеров являются сотрудники, уже работающие в компании.

Важным этапом в процесса найма менеджеров является оценка деловых качеств работников – это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности и рабочего места.

Выделяют два основных уровня оценки: 1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности; 2. Текущая оценка деловых качеств персонала.

Прием на работу требует оценки личных качеств работника, деловая оценка и аттестация персонала – оценки результатов труда, и для этого необходимо иметь методические приемы оценки. В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.

По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность: отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты характера.

В критериях оценки можно выделить: результаты труда, трудовую деятельность, личностные качества (интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость, управляемость, обучаемость, адекватность).

Чем глубже будет анализ кандидата, тем с большей долей вероятности можно будет сделать вывод о его соответствии должности и перспективах дальнейшего развития. Но и времени на найм сотрудников будет потрачено очень много.

 

 

Этапы построения системы продаж:

 

  1. Этап

Аудит системы продаж: сотрудники, технологии продаж, скрипты, эффективность, отчетность.

Сроки – 1-3 дня.

 

  1. Этап

Разработка скриптов,  форм отчетности, выбор оптимальных каналов продаж, обучение менеджеров по продажам.

Сроки – 1-1,5 мес.

 

  1. Этап

Внедрение crm-системы: постановка задач, планирование, отчетность, контроль, отслеживание показателей.

Сроки – 1-1,5 мес.

 

  1. Этап

 Повышение продаж:  увеличение объема и качества продаж за счет роста эффективности менеджеров по продажам, организация труда, системы контроля.

Сроки – 1- 3 мес.

Видео-презентация

Мы открыты для всех!




Skype консультант

8 (800) 5555-843

info@bipars.ru

г. Москва,
Люсиновская, 39 стр. 5
Создание сайтов, продвижение сайтов,
Нэтмаркет, Казань
Написать нам