Как построить систему продаж
Построение системы продаж - это преобразование механизма привлечения клиентов и заключения договоров в новую форму, при которой обучение, контроль и отчетность становятся составными частями единого процесса.
В большинстве компаний есть Отдел продаж, в крупных Департамент продаж, но не во всех фирмах действительно стремятся выстроить систему продаж. Чаще руководителя, владельца бизнеса интересует лишь: 1. Есть ли продажи и 2. Много ли продали.
Но этого недостаточно. Почему?
Вот несколько причин:
1). В среднестатистической компании половина заявок и звонков не обрабатывается: менеджеры не успевают снять трубку, не перезванивают, стремятся работать только с теми, кто легко идет на сделку, - таким образом, более половина возможных договоров не заключается, фирма теряет прибыль.
2). Чем дольше работает менеджер по продажам и чем больше у него постоянных клиентов, тем меньше активности он проявляет в поиске новых клиентов. Достаточный для него объем продаж достигается за счет постоянных клиентов и их рекомендации. В результате не растут, а медленно, но верно падают.
3). Можно обеспечить один и тот же объем продаж с помощью 10-ти неэффективных менеджеров или 5-ти эффективных. Разница будет в себестоимости этих менеджеров: понятно, что пять менеджеров обойдутся компании в меньшую сумму, чем десять, при этом каждый из них будет зарабатывать больше, а значит будет удовлетворен оплатой труда, что обычно влечет снижение текучести кадров. Менеджер умеющий продавать (знающий все преимущества продукта и технологии продаж) продает в 2-3 раза больше.
4). Если используется только один канал продаж и по тем или иным причинам он ослабевает или иссякает, то сразу проседает и весь бизнес, прибыль снижается, идет сокращение сотрудников, что еще больше снижает оборот, а затем и прибыль. Как итог: компания перестает играть какую-то значимую роль на рынке или вообще разоряется. необходимо использовать минимум 3-5 каналов привлечения клиентов (в зависимости от вида бизнеса).
5). Продажи, даже большие еще не гарантируют прибыльность. Если не считать все затраты, дебиторскую задолженность, долговую нагрузку, динамику изменений, активы на конец отчетного периода, если не планировать и не прогнозировать, - по прошествии определенного количества времени может оказаться, что компания в серьезном минусе.
Что же отличает Построение системы продаж от организации обычного отдела продаж? Это такие признаки, как: стандартизация, автоматизация, обучение, аттестация, мотивация и контроль. Рассмотрим, как достичь этой системности.
Стандартизация. Для того, чтобы все менеджеры работали по единым стандартам, имели общие цели, ориентиры, умели быстро и качественно выполнять задачи, поставленные руководством, необходимо разработать и внедрить в практику внутренние документы, регулирующие их деятельность. К таким документам относятся: Должностные инструкции, Инструкция по работе в CRM, Приказ о мотивации, Приказ о тарифной сетке и оплате труда, Приказ о Графике работы, Приказ о дисциплине труда, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об обучении и аттестации, Маркетинговая стратегия, План продаж, Отчет о продажах, Отчет о проведенных мероприятиях, Схема конверсии (воронка продаж) и другие документы, введение которых диктует практика развития бизнеса.
Автоматизация. Основным инструментом автоматизации бизнеса выступает сегодня внедрение CRM. Существуют различные CRM-системы: платные и бесплатные, стандартные (коробочный продукт) и индивидуальные, облачные и установленные на рабочий сервер компании. У разных разработчиков есть свои плюсы и минусы, но очевидно одно - без CRM системы бизнес работает хуже, чем с CRM. С внедренной CRM-системой руководитель может постоянно отслеживать все основные показатели деятельности компании, ставить задачи сотрудникам, отслеживать их выполнение, иным образом контролировать работу сотрудников. С CRM-системой бизнес становится прозрачным и простым в управлении.
Реализация плановых показателей, достижение промежуточных и итоговых результатов также видна в системе CRM.
Обучение. Во многих компаниях обучение сотрудников не проводится совсем или проводится хаотично, очень редко или лишь части кадрового состава. Понятно, что такую ситуацию нельзя назвать удовлетворительной. Обучение сотрудников должно отвечать следующим требованиям: 1. Единые стандарты обучения; 2. Уникальность учебной программы, учитывающей особенности бизнеса; 3. Регулярность; 4. Аттестация по итогам обучения.
Отправлять одного-двух сотрудников на обучение имеет тот недостаток, что обучение будет общим, не по программе, специально разработанной для Вашей компании. Кроме того, улучшение отдельных сотрудников не всегда влечет улучшение работы всей команды. Как же обеспечить командный подход?
Часто руководители приглашают бизнес-тренеров для проведения корпоративного тренинга. Командный подход при этом реализуется с успехом, но остальные недостатки, - общая, а не специализированная программа обучения и отсутствие аттестации по итогам обучения, - остаются.
Единственным верным решением для регулярного обучения сотрудников является Корпоративный университет. Корпоративный университет отличается наличием собственных учебных программ, методических материалов, системы аттестации и контроля над обучающимися сотрудниками, а также специалистов, отвечающих за процесс обучения и повышения эффективности работников по итогам обучения.
Аттестация. Менеджеры должны регулярно проходить аттестацию в виде, например, устного экзамена или теста (письменного или электронного). Аттестация может быть квалификационной (повышение разряда, должности) или для проверки уровня знаний. Если аттестация не проводится, менеджеры очень быстро забывают те знания, которым их обучили, и ту информацию, которою они всегда должны помнить для успешной работы с клиентами. Если Вы хотите, чтобы менеджеры говорили и делали все правильно, а не так, как им легче и удобнее, Вам придется проводить аттестации. В противном случае результаты будут непредсказуемыми: у талантливых от природы людей показатели продаж будут высокими, а у обычных людей - показатели будут низкими или очень низкими.
Мотивация. Существует несколько теорий мотивации. Самые современные - это теория Удовлетворенности и теория Справедливости. Теория Справедливости гласит, что люди соотносят полученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей за подобную работу. Если коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать справедливость либо уменьшив усилия, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получаемое вознаграждение справедливо, они будут уменьшать интенсивность труда. Теория Удовлетворенности или Модель Портера-Лоулера заключается в том, что производительный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение способствует достижению результативности труда, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятся. Здесь нужно отметить, что на самом деле у человека нет потребности трудится. Люди могут испытывать удовольствие от работы, но не удовлетворение, - это разные вещи.
Мотивация может быть материальной и нематериальной, причем вторая часто не менее эффективна, чем первая. Мотивация - это не только поощрения (премия, бонус и пр.), но и санкции (штраф, лишение привилегий и т.д.). Мотивацию необходимо привязывать к KPI - ключевым показателям эффективности. В разных компаниях они разные. Необходимо выделить в своем бизнесе 3-5 таких показателей, например, объем продаж, количество положительных отзывов, количество постоянных клиентов, и установить план на выполнение каждого показателя. Затем привязать выполнение плана к премии или бонусам. Сотрудники будут стремиться выполнить показатели максимально хорошо, иначе они потеряют в деньгах.
Замотивированный сотрудник работает лучше, не замотивированный - хуже. Тот, кто отрицает этот очевидный факт - просто пытается замаскировать свою жадность и нежелание поощрять сотрудников за хорошую работу.
Контроль. Как контролировать сотрудников: лично или удаленно? Контроль - это выполнение задач или что-то еще? Можно ли контролировать творческих людей?
Начнем с того, что контроль может быть разным: тотальным, навязчивым, жестким или почти незаметным, опосредованным, гибким.
Представляется, что вместо установления подавляющего, жесткого контроля лучше создать систему правил, которая сама будет регулировать большинство вопросов. В системе должны быть прописаны санкции за определенные нарушения или невыполнение плана и прочее. Тогда виноватым в неполучении каких-то благ становится не начальник, а сам менеджер, поскольку этой системе правил подчиняются все, и начальник в том числе.
Но не все можно прописать в правилах, часто на рабочий процесс влияют личные отношения, симпатии и антипатии, настроение и состояние здоровья. Все это необходимо учитывать и корректировать поведение сотрудников еще до открытого проявления конфликта или иной неблагоприятной ситуации. Для этого проводятся беседы с сотрудниками, - формальные и неформальные (например, в обеденный перерыв), неожиданные поощрения (устные, письменные, материальные), совместные мероприятия, направленные на сплочение команды, внедрение Системы вовлеченности сотрудников и многое другое.
Если не держать руку на пульсе, не знать что хочет и чем дышит команда, вместо нее можно получить просто кучку разрозненных людей, приходящих на работу только для того, чтобы дождаться дня получения зарплаты.
Контролировать можно и нужно каждого сотрудника и постоянно, но контролировать нужно не подавляя, а помогая ему, мягко направляя его к нужному курсу, если он сбился; и поощрением подталкивая к еще более высоким результатам, если менеджер все делает правильно.
Контроль необходимо воспринимать не как слежку или недоверие, а как антоним слову «безразличие». Если Вам небезразличны Ваши менеджеры, они это заметят и оценят.
Алексей Курц, к.ю.н.,
Генеральный директор группы компаний
Альфа-консалтинг, автор книги «Управление продажами»
