Гарвардский метод ведения переговоров
Гарвардский метод переговоров разработали известные консультанты по ведению переговоров: Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон. Этот метод они изложили в своей книге: "Переговоры без поражения. Гарвардский метод".
Наиболее распространенная форма переговоров зависит от последовательного занятия, а затем сдачи ряда позиций. Когда участники переговоров занимают определенные позиции, они оказываются запертыми в них. Чем точнее вы проясняете свою позицию и чем яростнее защищаете ее от нападок другой стороны, тем тверже ее отстаиваете. Чем активнее вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменения вашей позиции, тем сложнее вам становится сделать это. Ваше эго сливается с вашей позицией. У вас возникает новый интерес: вам нужно «сохранить лицо», согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон. Чрезмерно твердое отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий.
Люди признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жесткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своем. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками.
Это позиционные переговоры. Они имеют слишком много недостатков.
Существует и третий способ, сочетающий в себе черты двух предыдущих, — это метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.
Рассмотрим подробнее позиционные и принципиальные переговоры.
Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры, когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна.
Пример позиционных переговоров:
– Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).
– Ну что вы… красная цена за аренду вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).
И дальше каждая из сторон начинает аргументировать, почему ее позиция более адекватна, верна, справедлива (почему позиция оппонента неадекватна, неверна, несправедлива).
Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.
Минусы позиционных переговоров:
Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.
Они часто портят отношения, так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.
Как итог - недовольство итогами переговоров. Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.
В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах.
Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров (учитывайте человеческий фактор).
Технология решения конфликта: используйте три стратегии поиска возможного соглашения.
1). Через удовлетворение интересов: концентрируйтесь на интересах, а не на позициях;
2). Через объективные критерии/принципы: настаивайте на использовании объективных критериев;
3). Через сравнение вариантов: ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.
Подробнее о каждом из принципов.
Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.
Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.
Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?
Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам. Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.
Не обвиняйте другую сторону.
Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.
Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.
«Я тут без вас подумал и придумал хорошее решение конфликта…» Даже если вы придумали что-то хорошее, скорее всего, натолкнетесь на возражения. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у партнера, что он сам пришел к такому решению, что это он его придумал.
Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).
Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.
Контролируйте эмоции.
Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.
Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.
Слушайте активно.
Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте услышанные от него ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим деловым отношениям. И т. д.
Налаживание хороших деловых отношений – это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. И это искусство необходимо постигать на практике.
Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта.
Чтобы найти решение конфликта, устраивающее обе стороны, «гарвардский метод» рекомендует использовать три ключевые стратегии.
Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
Разберем пример самой простой покупки, такие переговоры возможны как с физическим, так и с юридическим лицом (b2c и b2b).
Продажа пластиковых окон. Человек увидел рекламу пластиковых окон и пришел в офис, где начал общаться с менеджером компании-производителя. Потенциальному покупателю понравилась низкая цена в рекламном ролике, поэтому он сразу решил купить окно по этой очень низкой цене. Многие думают, что они хотят купить дешевле, потому что так выгоднее. Но на самом деле это не так, и в этом нужно убедить клиента. На слова покупателя: «Я хочу купить у Вас самое дешевое окно» продавец должен спросить: «Действительно ли Вы хотите купить самое дешевое окно и это единственный критерий и самый важный для Вас? Вам важнее просто цена или качество?» В большинстве случаев, покупатель подумает и скажет, что самый важный критерий для него – это качество. В итоге он может купить самое дорогое окно, хотя изначально намеревался купить самое дешевое. Выяснить скрытые мотивы и настоящие желания клиента – это основа гарвардского метода переговоров.
Другой пример: покупка автомобиля. Мужчина пришел в автосалон и рассматривает возможность покупки недорого автомобиля. Менеджер салона задает вопрос:
- «Вам действительно нравится этот автомобиль или Вы просто не хотите платить больше денег за машину Вашей мечты?»
- «У меня не хватит денег на покупку, например, вот этой машины», - покупатель указывает на дорогой автомобиль.
Менеджер говорит: «Давайте мы посчитаем, сколько Вы можете выплачивать ежемесячно без серьезного ущерба для Вашего бюджета и подберем программу выплат, которая будет для Вас комфортной».
Если клиент ошибочно занизил свои финансовые возможности, то менеджер заключит сделку и продаст покупателю автомобиль, которым он будет доволен, несмотря на то, что он стоит намного дороже той машины, которую он предполагал купить ранее.
Разберем подробнее: как же выяснить интересы другой стороны при переговорах?
Если позиции обычно предъявляются понятно, конкретно, открыто, то интересы часто неясны, завуалированы, скрываемы, не осознаваемы. Чтобы прояснить интересы другой стороны, можно использовать следующие приемы:
1. Спросить
При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить:
«Почему это для Вас важно?»
«Почему Вы на этом настаиваете?»
«Ради чего Вы хотели бы это получить?»
«Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях?»
И возможно вы сразу получите информацию от другой стороны об ее интересах, которые скрываются за позицией.
2. Встать на позицию другой стороны
Иногда спросить сложно. Но психологически гибкий человек легко может представить себя на позиции другого человека и задуматься: «Если бы я был моим оппонентом по переговорам и настаивал бы на этих условиях, то по какой причине я бы это делал, какие интересы меня к этому подталкивали?»
И такая постановка себя на место другого человека иногда помогает увидеть мир глазами партнера по переговорам и чуть лучше осознать его мотивы поведения.
3. Попытаться угадать
«Я правильно понимаю, что Вы настаиваете на этой позиции, потому что для Вас важно…»
Если угадали, то и хорошо. У партнера складывается ощущение, что вы его понимаете, что искренне интересуетесь тем, что для него важно.
Если не угадали, то и не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на этой позиции, потому что для меня важно…» – и вам начинают предъявлять истинные интересы.
4. Рассказать о своих интересах
Часто нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать другой стороне о своих интересах, которые скрываются за вашей позицией.
Это может подтолкнуть оппонентов к тому, чтобы они в ответ начали проговаривать свои интересы. Или хотя бы оппонент задумается над поиском решения, которое соответствует вашим интересам.
Когда вы выявите интересы партнера по переговорам и осознаете свои интересы, вам будет легче изобрести вариант решения, который может удовлетворить обе стороны.
2. Настаивайте на использовании объективных критериев.
«Мое мнение, что справедливая цена – такая-то!» – «А мое мнение, что справедливая цена – в два раза больше!» Что мы имеем? Столкнулись два мнения. Если в переговорах ориентироваться на субъективные критерии – «у меня ощущение, что должно быть так…», «есть мнение, что это правильно…», «я считаю, что это верно…», – то вряд ли удастся добиться разумного соглашения. Ваше субъективное мнение для другой стороны – не авторитет.
Поэтому переговоры желательно строить, опираясь на объективные критерии/принципы.
Например: хозяин квартиры хочет повысить цену аренды квартиры на 10% на следующий год. Арендатор против. Если спор будет идти на уровне субъективных мнений «Я считаю» и «Мое мнение», то договориться будет очень сложно.
Что может быть в этой ситуации объективным критерием? Возможно: «Давайте посмотрим по статистике, на сколько процентов выросла стоимость аренды квартир в среднем по рынку за последний год и будем ориентироваться на эту цифру». То есть решение здесь будет не цифра (5, 7, 10 %), а принцип, который обе стороны считают справедливым.
По этому принципу аренда может вырасти на 1 %, может на 15 %. Это уже не важно. У обеих сторон будет ощущение, что это повышение справедливо, так как обе стороны признают этот принцип справедливым.
Что может быть таким объективным критерием/принципом?
Рыночная стоимость; прецедент; научная/экспертная оценка; профессиональные стандарты; решение суда (независимого арбитра); традиции; взаимная выгода; равноправие сторон; жребий и т.д.
Ключевой вопрос в переговорах теперь: «Какие объективные стандарты, которые разделяем мы с Вами, помогут нам решить эту задачу?».
Если оппонент выдвигает какой-то критерий/принцип, не спешите его отвергать. Поисследуйте его. Такое исследование часто дает возможность выработать решение, которое вас устроит.
Например, хозяин квартиры говорит: «Стоимость моей квартиры $300000, так как мой сосед месяц назад продал такую же квартиру за эту сумму». Принцип вроде разумный – «актуальная рыночная цена». Здесь стоит с опорой на этот принцип предложить: «Давайте тогда посмотрим, за какую сумму продали такие же квартиры другие люди, живущие в вашем доме, в последнее время». Если окажется, что пять других квартир были проданы за $270 000, то «если опираться на стандарт рыночной цены, все же цена должна быть ближе к $270 000, не так ли?». Если же эти пять квартир были проданы тоже за $300 000, то для нас это подсказка, что, похоже, наша картина мира была не верна. И разумное соглашение все же ближе к $300000.
Гарвардская школа переговоров нацелена на поиск разумного соглашения. Вариант, когда хочется при реальной цене в 300 000 купить это же за 200 000, – это уже тема не принципиальных переговоров, а манипулятивных переговоров. О манипулятивных переговорах тоже полезно знать, осознавая и их плюсы (иногда можно получить лишнюю прибыль) и минусы (в долгосрочной перспективе они неэффективны).
3. Ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.
Часто в переговорах первая сторона имеет только один вариант решения – № 1. Вторая сторона имеет тоже только один вариант решения – №2. И переговоры ведутся только вокруг этих двух вариантов решения. Переговорщики сами себе суживают область решений, которые могут быть в этой ситуации.
Если же в картине мира первого переговорщика есть 20 возможных вариантов решения проблемы, из которых ему больше всего нравится вариант решения № 1, если в картине мира второго переговорщика тоже есть 20 возможных вариантов решения, из которых больше всего нравится вариант решения № 2, то гораздо больше шансов, что переговорщики не зациклятся на этих двух вариантах, а смогут обсуждать ситуации не узко, а более широко.
Например, если в голове у переговорщика только одно решение: «Вы должны в течение 12 часов перечислить нам на счет в банке штраф в размере 50000 рублей… никакие другие варианты нас не устроят…» –то ему будет трудно найти компромиссное решение (продавить свою позицию не всегда удается).
Как же запустить генерацию различных вариантов решения?
1). Через мозговой штурм
Если получится, то вместе с партнером по переговорам (став как бы по одну сторону баррикад). Или хотя бы самостоятельно.
Технология мозгового штурма описана во многих источниках, поэтому если вы еще не знакомы с этой технологией, то легко найдете литературу по этой теме.
2). Через привлечение экспертов
Иногда две стороны в переговорах упираются только в свои варианты решения. Что-то другое им придумать сложно. В этом случае можно обратиться к посредникам в переговорах, к экспертам, которые могут подбросить 5–10 дополнительных вариантов выхода из переговорной ситуации.
3). Через расширение рамок (временных и др.)
Часто хорошие новые варианты решений удается придумать, если расширить временные рамки: «Давайте придумаем решение, которое опишет наше взаимодействие на ближайшие несколько лет, а не на ближайшую неделю».
Иногда через расширение пространственных рамок: «Давайте обсудим не то, строить в этом месте торговый центр или нет, а целиком общую планировку города».
Иногда через расширение числа сторон, участвующих в обсуждении: «Давайте я подключу своих поставщиков, возможно, они возьмут на себя часть затрат по нашему вопросу, а вы подключите своих клиентов, возможно, кто-то будет готов купить некондиционный товар со скидкой».
Как метафора: вместо того чтобы спорить о том, как поделить пирог, лучше вначале изобрести способ, как можно увеличить этот пирог в размере, и после этого уже обсудить, как его делить.
Придумывая большое количество вариантов, есть шанс натолкнуться на вариант win-win, который окажется более выгодным, чем варианты № 1 и 2, которые были изначально.
4). Наилучшая альтернатива
Все эти варианты полезно сравнивать с наилучшей альтернативой, которая у вас есть, на тот случай, если вы не договоритесь.
Например, вы ведете переговоры по поводу зарплаты на новом месте работы. Вам предлагают несколько вариантов. Эти варианты полезно сравнивать не только между собой, но и с наилучшей альтернативой.
Если вы уже были на собеседовании в другом месте и там вам предложили 30 000 руб./месяц, то соглашаться на 25 000 руб./месяц будет неразумным. Так как наилучшая альтернатива более выгодна.
Знание своей наилучшей альтернативы дает вам в переговорах силу и уверенность. Вы можете более спокойно вести переговоры. Меньше вероятность, что вы согласитесь с невыгодным вам решением, так как любое решение вы сравниваете с наилучшей альтернативой, которая у вас есть.
Также полезно знать наилучшую альтернативу вашего оппонента. Если вы не договоритесь, что будет для него наилучшей альтернативой?
Например, вы торгуетесь с таксистом, который привез людей в аэропорт и едет порожняком обратно. Если вы не договоритесь, то альтернативой для него будет ехать пустым обратно с небольшой долей вероятности поймать кого-то на пути. Для вас, если вы не договоритесь, альтернативой будет подождать еще 5–10 минут, торгуясь с другими прибывающими таксистами.
Представление о том, какие альтернативы есть, если не будет достигнуто соглашение, позволяет принять более разумное решение.
В частности, иногда лучшим решением будет отсутствие соглашения (если у обеих сторон альтернативы более привлекательны).
Итак, подведем итоги. Согласно принципиальным переговорам («гарвардскому методу»):
В первую очередь нужно позаботиться о создании рабочей атмосферы в переговорах (учитывать человеческий фактор, вести переговоры так, чтобы не задевать самооценку оппонентов, ограничивать неконтролируемые всплески эмоций).
Во вторую очередь – начать искать вариант решения, которые будет разумным для обеих сторон. Для этого важно, чтобы предложенный вариант соответствовал следующим критериям:
- удовлетворял бы интересам сторон, которые скрываются за изначальными позициями;
- опирался бы на объективные критерии/принципы, разделяемые обеими сторонами;
- был бы наилучшим вариантом из множества других рассматриваемых вариантов (в том числе был бы лучше наилучшей альтернативы, которая имеется у сторон в случае отсутствия соглашения).
Надеемся, что данная технология будет помогать вам вести переговоры максимально эффективно и находить разумные соглашения, приемлемые для обеих сторон.
Алексей Курц, к.ю.н.,
Генеральный директор группы компаний Альфа-консалтинг
